Αναγνωρίστε και αξιολογήστε την ανάγκη για οργανωτική αλλαγή καθώς μεγαλώνετε.
Όταν ένας οργανισμός δεν έχει επιτύχει πλήρως την ανάπτυξη των εσωτερικών συστημάτων που χρειάζεται σε ένα δεδομένο στάδιο ανάπτυξης, αρχίζει να βιώνει "αυξανόμενους πόνους".
Οι αυξανόμενοι πόνοι σε μια μικρή επιχείρηση είναι συμπτώματα που ένας οργανισμός πρέπει να κάνει μια μετάβαση.
Ας εξετάσουμε τους πιο κοινούς οργανωτικούς πόνους ανάπτυξης και συζητήσουμε το βαθμό στον οποίο τα διαφορετικά μεγέθη και τύποι επιχειρηματικών εμπειριών αυξάνουν τους πόνους, με βάση τα στοιχεία που συλλέχθηκαν τα τελευταία είκοσι χρόνια.
Οι δέκα πιο συνήθεις οργανωτικοί πόνοι ανάπτυξης
Καθώς οι οργανώσεις μισθώνουν περισσότερους υπαλλήλους και κάνουν περισσότερες επιχειρήσεις, συχνά βιώνουν μια ποικιλία αυξανόμενων πόνων που σηματοδοτούν ότι κάτι έχει πάει στραβά στη διαδικασία της οργανωτικής ανάπτυξης.
Αυτοί είναι οι δέκα πιο συνηθισμένοι οργανωτικοί πόνοι που οι επιχειρηματίες πρέπει να είναι έτοιμοι να αντιμετωπίσουν στις επιχειρήσεις τους:
1. Οι άνθρωποι αισθάνονται ότι «δεν υπάρχουν αρκετές ώρες την ημέρα».
2. Οι άνθρωποι ξοδεύουν πάρα πολύ χρόνο "βάζοντας φωτιά".
3. Οι άνθρωποι δεν γνωρίζουν τι κάνουν οι άλλοι άνθρωποι.
4. Οι άνθρωποι δεν έχουν κατανόηση για το πού κατευθύνεται η επιχείρηση.
5. Υπάρχουν πολύ λίγοι καλοί διαχειριστές.
6. Οι άνθρωποι αισθάνονται ότι «πρέπει να το κάνω μόνος μου αν θέλω να το κάνω σωστά».
7. Οι περισσότεροι άνθρωποι θεωρούν ότι οι συναντήσεις είναι χάσιμο χρόνου.
8. Όταν σχεδιάζονται σχέδια, υπάρχει ελάχιστη παρακολούθηση, έτσι τα πράγματα δεν τελειώνουν.
9. Μερικοί άνθρωποι αισθάνονται ανασφαλείς για τη θέση τους στην επιχείρηση.
10. Η επιχείρηση συνεχίζει να αυξάνεται στις πωλήσεις, αλλά όχι στα κέρδη.
Κάθε ένας από αυτούς τους αυξανόμενους πόνους περιγράφεται παρακάτω.
1. Οι άνθρωποι αισθάνονται ότι «δεν υπάρχουν αρκετές ώρες την ημέρα."
Ένας από τους συνηθέστερους οργανωτικούς πόνους ανάπτυξης είναι η καταγγελία ότι δεν υπάρχει ποτέ αρκετός χρόνος. Οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι θα μπορούσαν να εργαστούν είκοσι τέσσερις ώρες την ημέρα, επτά ημέρες την εβδομάδα, και ακόμα δεν έχουν αρκετό χρόνο για να κάνουν τα πάντα.
Αρχίζουν να διαμαρτύρονται για "υπερφόρτωση" και υπερβολικό άγχος. Τόσο τα άτομα όσο και τα τμήματα αισθάνονται ότι προσπαθούν πάντα να καλύψουν τη διαφορά, χωρίς όμως να επιτύχουν ποτέ. Όσο περισσότερη δουλειά κάνουν, τόσο περισσότερο φαίνεται να υπάρχει, με αποτέλεσμα έναν ατελείωτο κύκλο. Οι άνθρωποι αισθάνονται σαν να βρίσκονται σε διάδρομο.
Οι συνέπειες αυτών των συναισθημάτων μπορεί να είναι πολύ εκτεταμένες. Κατ 'αρχάς, η πεποίθηση των εργαζομένων ότι είναι άσκοπα υπερχειλισμένες μπορεί να επιφέρει προβλήματα ηθικής. Οι καταγγελίες ενδέχεται να αυξηθούν. Δεύτερον, οι εργαζόμενοι ενδέχεται να αρχίσουν να αντιμετωπίζουν σωματικές ασθένειες που προκαλούνται από υπερβολικό άγχος. Αυτά τα ψυχολογικά και σωματικά προβλήματα μπορεί να οδηγήσουν σε αυξημένη απουσία, η οποία μπορεί να μειώσει την παραγωγικότητα της εταιρείας. Τέλος, οι εργαζόμενοι μπορούν απλά να αποφασίσουν ότι δεν μπορούν πλέον να λειτουργούν κάτω από αυτές τις συνθήκες και μπορούν να εγκαταλείψουν την οργάνωση. Αυτό θα έχει ως αποτέλεσμα σημαντικό κόστος κύκλου εργασιών και κόστος αντικατάστασης που σχετίζεται με την πρόσληψη, την επιλογή και την κατάρτιση νέων ανθρώπων.
Όταν πολλοί εργαζόμενοι έχουν την αίσθηση ότι δεν υπάρχει αρκετός χρόνος στην ημέρα, συνήθως κανείς δεν υποφέρει περισσότερο από αυτό το συναίσθημα από τον ιδρυτικό επιχειρηματία της εταιρείας. Ο επιχειρηματίας, αισθάνεται τελικά υπεύθυνος για την επιτυχία της επιχείρησης, μπορεί να εργάζεται δεκαέξι ώρες την ημέρα, επτά ημέρες την εβδομάδα, σε μια προσπάθεια να διατηρήσει την επιχείρηση αποτελεσματικά και να την βοηθήσει να αναπτυχθεί.
Καθώς μεγαλώνει ο οργανισμός, ο επιχειρηματίας αρχίζει να παρατηρεί ότι δεν μπορεί πλέον να ασκεί πλήρη έλεγχο της λειτουργίας του. Αυτή η συνειδητοποίηση μπορεί να οδηγήσει σε μεγάλη προσωπική πίεση.
2. Οι άνθρωποι ξοδεύουν πάρα πολύ χρόνο "βγάζοντας φωτιές".
Ένας δεύτερος κοινός αυξανόμενος πόνος εμφανίζεται στον υπερβολικό χρόνο που αφιερώνεται στην αντιμετώπιση βραχυπρόθεσμων κρίσεων - "εκτόξευση πυρκαγιών". Το πρόβλημα αυτό συνήθως οφείλεται στην έλλειψη σχεδιασμού μεγάλης εμβέλειας και, συνήθως, στην απουσία στρατηγικού σχεδίου. Οι μεμονωμένοι υπάλληλοι και ο οργανισμός στο σύνολό του ζουν καθημερινά, χωρίς να ξέρουν τι να περιμένουν. Το αποτέλεσμα μπορεί να είναι η απώλεια οργανωτικής παραγωγικότητας, αποτελεσματικότητας και αποτελεσματικότητας.
Παραδείγματα του προβλήματος "καταστροφή φωτιάς" είναι εύκολο να βρεθούν. Σε μία εταιρεία, η έλλειψη σχεδιασμού προκάλεσε άσκοπες παραγγελίες, με αποτέλεσμα την υπερβολική πίεση στους εργαζόμενους και την πτώση της παραγωγικότητας στο χώρο εργασίας . Οι οδηγοί έπρεπε να προσληφθούν τα σαββατοκύριακα και τα βράδια για να παραδώσουν παραγγελίες, μερικές από τις οποίες ήταν ήδη καθυστερημένες. Σε άλλες εταιρείες, η έλλειψη σχεδιασμού μπορεί να δημιουργήσει άλλες βραχυπρόθεσμες κρίσεις. Για παράδειγμα, η έλλειψη προγραμματισμού μπορεί να οδηγήσει σε έλλειψη πωλητών. Λόγω αυτών των ελλείψεων, μια εταιρεία μπορεί να αναγκαστεί να προσλάβει νέους ανθρώπους και να τους θέσει σε επαφή σχεδόν αμέσως, μερικές φορές χωρίς επαρκή εκπαίδευση. Αυτό, με τη σειρά του, μπορεί να συμβάλει σε βραχυπρόθεσμα προβλήματα παραγωγικότητας, επειδή οι νέοι άνθρωποι δεν διαθέτουν τις απαραίτητες δεξιότητες για να είναι καλοί πωλητές.
Οι πυρκαγιές ήταν τόσο διαδεδομένες σε μια εταιρεία κατασκευής 50 εκατομμυρίων δολαρίων, την οποία οι διαχειριστές άρχισαν να αναφέρουν ως «πυροσβέστες» και η ανώτερη διοίκηση επιβράβευσε τη μεσαία διοίκηση για την ικανότητά τους να χειρίζονται κρίσεις.
Όταν έγινε φανερό ότι οι διευθυντές που ήταν αποτελεσματικοί στην «πρόληψη των πυρκαγιών» αγνοούνταν, κάποιοι από αυτούς έγιναν «εμπρηστές» για να πάρουν την προσοχή της ανώτερης διοίκησης.
3. Οι άνθρωποι δεν γνωρίζουν τι κάνουν άλλοι άνθρωποι.
Ένα άλλο σύμπτωμα των οργανωτικών αυξανόμενων πόνων είναι ότι πολλοί άνθρωποι αγνοούν όλο και περισσότερο την ακριβή φύση της εργασίας τους και πώς αυτές οι θέσεις εργασίας σχετίζονται με αυτές των άλλων.
Αυτό δημιουργεί μια κατάσταση στην οποία οι άνθρωποι και τα τμήματα κάνουν ό, τι θέλουν να κάνουν και λένε ότι τα εναπομείναντα καθήκοντα δεν είναι "δική μας ευθύνη." Μπορεί να προκύψει συνεχής διαμάχη μεταξύ ανθρώπων και τμημάτων για υπευθυνότητα. Η οργάνωση μπορεί να γίνει μια ομάδα απομονωμένων και μερικές φορές φθίνουσες ομάδες.
Αυτά τα προβλήματα προκύπτουν συνήθως από την έλλειψη οργανωτικού χάρτη και ακριβούς ορισμού ρόλων και ευθυνών καθώς και από την αποτελεσματική οικοδόμηση ομάδας. Οι σχέσεις μεταξύ των ανθρώπων και μεταξύ των τμημάτων καθώς και οι ατομικές ευθύνες μπορεί να είναι ασαφείς.
Η απομόνωση των τμημάτων μεταξύ τους μπορεί να οδηγήσει σε αλληλεπικάλυψη των προσπαθειών ή σε καθήκοντα που παραμένουν ελλιπή επειδή είναι "ευθύνη κάποιου άλλου". Σταθερά επιχειρήματα μεταξύ των τμημάτων μπορεί επίσης να προκύψουν πάνω από την επικράτεια και τους οργανωτικούς πόρους.
4. Οι άνθρωποι δεν έχουν την κατανόηση σχετικά με το πού κατευθύνεται η επιχείρηση.
Ένας άλλος τυπικός αυξανόμενος πόνος είναι η εκτεταμένη έλλειψη κατανόησης του πού κατευθύνεται η επιχείρηση.
Οι εργαζόμενοι ενδέχεται να παραπονούνται ότι «η εταιρεία δεν έχει ταυτότητα» και είτε κατηγορούν την ανώτερη διοίκηση για το ότι δεν παρέχουν επαρκείς πληροφορίες σχετικά με τη μελλοντική κατεύθυνση της εταιρείας ή, ακόμη χειρότερα, πιστεύουν ότι ούτε η ανώτερη διοίκηση ξέρει τι θα είναι αυτή η κατεύθυνση.
Βασικά, υπήρξε μια ανάλυση της επικοινωνίας. Αυτό ήταν ένα από τα κρίσιμα προβλήματα στην Wang Laboratories που οδήγησαν στην παραίτηση του Frederick Wang, γιος του ιδρυτή της εταιρείας An Wang. Φαίνεται ότι η ανώτερη διοίκηση της Wang δεν κατάφερε να αναπτύξει και / ή να κοινοποιήσει τη στρατηγική της για τη μεγιστοποίηση των ευκαιριών της αγοράς. Ως αποτέλεσμα, οι πωλητές έγιναν σύγχυση σχετικά με το ποια αγορά επιθυμούσε να ακολουθήσει ο Wang.
Όταν η ανεπαρκής επικοινωνία συνδυάζεται με ταχείες αλλαγές, όπως συμβαίνει συχνά στις αναπτυσσόμενες επιχειρήσεις, οι εργαζόμενοι ενδέχεται να αρχίσουν να αισθάνονται ανήσυχοι. Για να ανακουφίσει αυτό το άγχος, μπορούν είτε να δημιουργήσουν τα δικά τους δίκτυα για να αποκτήσουν τις επιθυμητές πληροφορίες είτε να πιστέψουν ότι γνωρίζουν την κατεύθυνση της εταιρείας, παρόλο που η διοίκηση δεν έχει ανακοινώσει αυτές τις πληροφορίες. Αν το άγχος αυξάνεται μέχρι το σημείο που γίνεται αφόρητο, οι εργαζόμενοι μπορεί να ξεκινήσουν να φεύγουν από την επιχείρηση.
Ο κύκλος εργασιών αυτού του είδους μπορεί να είναι πολύ δαπανηρός για μια επιχείρηση.
5. Υπάρχουν πολύ λίγοι καλοί διευθυντές.
Παρόλο που μια επιχείρηση μπορεί να έχει σημαντικό αριθμό ατόμων που κατέχουν τον τίτλο "διευθυντής", μπορεί να μην έχουν πολλά καλά στελέχη. Οι διαχειριστές μπορούν να διαμαρτύρονται ότι έχουν ευθύνη, αλλά δεν έχουν εξουσία. Οι εργαζόμενοι μπορούν να διαμαρτύρονται για την έλλειψη κατεύθυνσης ή ανατροφοδότησης που παρέχουν οι διαχειριστές τους. Ο οργανισμός μπορεί να παρατηρήσει ότι ορισμένα από τα στοιχεία του έχουν σημαντικά υψηλότερη ή χαμηλότερη παραγωγικότητα από άλλα.
Μπορεί επίσης να μαστίζεται από διαχειριστές που διαμαρτύρονται διαρκώς ότι δεν έχουν χρόνο να ολοκληρώσουν τις διοικητικές ευθύνες τους επειδή είναι πολύ απασχολημένοι με την αύξηση των επιχειρηματικών δραστηριοτήτων. Όταν συμβαίνουν κάποια ή όλα αυτά τα συμβάντα, κάτι συμβαίνει με τη λειτουργία διαχείρισης του οργανισμού.
Το πρόβλημα μπορεί να είναι ότι η εταιρεία έχει προωθήσει επιτυχημένους "πράκτορες" (πωλητές, γραφεία, κ.λπ.) στο ρόλο του διαχειριστή, υποθέτοντας ότι θα είναι επίσης επιτυχημένοι σε αυτό το ρόλο. Αυτοί οι δύο ρόλοι απαιτούν εντούτοις σημαντικά διαφορετικές δεξιότητες. Έτσι, χωρίς την κατάλληλη εκπαίδευση, πολλοί "εργάτες" θα αποτύχουν στο ρόλο του διαχειριστή . Η τάση τους να συνεχίσουν να "κάνουν" θα παρουσιαστεί σε κακές δεξιότητες αποστολής και σε κακό συντονισμό των δραστηριοτήτων άλλων. Οι υφισταμένοι μπορούν να παραπονούνται ότι δεν γνωρίζουν τι πρέπει να κάνουν.
Προβλήματα όπως αυτά υποδηλώνουν ότι η εταιρεία δεν αφιερώνει επαρκείς πόρους για την ανάπτυξη μιας ομάδας διαχειριστικών ταλέντων.
Μπορεί να εξαρτάται πάρα πολύ από την κατάρτιση στην εργασία και όχι από τα επίσημα προγράμματα ανάπτυξης της διαχείρισης. Για παράδειγμα, κατά τις ημέρες ταχείας ανάπτυξης στην Ashton-Tate, οι διαχειριστές πολλαπλασιάστηκαν σχεδόν τόσο γρήγορα όσο τα κουνέλια. Ένας διευθυντής δήλωσε: "Ήμουν μισθωμένος και στη συνέχεια με συνοδεία στο τμήμα μου. Η συνοδεία είπε: "Εδώ είναι το τμήμα σας.
"Ομοίως, η ταχεία ανάπτυξη στην Apple Computers οδήγησε τον Steve Jobs να φέρει" επαγγελματίες διαχειριστές ", συμπεριλαμβανομένου του John Sculley, για να βοηθήσει τη διαχείριση της επιχείρησης, επειδή η εταιρεία δεν είχε αναπτύξει ένα cadre των διευθυντικών στελεχών καθώς μεγάλωσε.
Τα προβλήματα διαχείρισης μπορεί επίσης να προκύψουν από πραγματικούς ή αντιληπτους οργανωτικούς περιορισμούς που περιορίζουν την εξουσία ενός διαχειριστή. Η αίσθηση ότι μόνο η ανώτερη διοίκηση έχει την ευθύνη λήψης αποφάσεων είναι κοινή στις επιχειρήσεις που κάνουν τη μετάβαση στην επαγγελματική διαχείριση. Είναι ένα λείψανο από τις ημέρες που ο ιδρυτικός επιχειρηματίας έκανε όλες τις αποφάσεις της επιχείρησης.
6. Οι άνθρωποι αισθάνονται ότι «πρέπει να το κάνω εγώ αν θέλω να το κάνω σωστά».
Όλο και περισσότερο, καθώς οι άνθρωποι απογοητεύονται από τη δυσκολία να γίνουν πράγματα σε μια οργάνωση, έρχονται να αισθάνονται ότι "αν θέλω να κάνω κάτι σωστά, πρέπει να το κάνω μόνος μου". Αυτό το σύμπτωμα, όπως η έλλειψη συντονισμού, προκαλείται από την έλλειψη σαφώς καθορισμένων ρόλων, ευθυνών και δεσμών μεταξύ των ρόλων.
Όπως αναφέρθηκε προηγουμένως, όταν δεν καθορίζονται σαφώς οι ρόλοι και οι ευθύνες, τα άτομα ή τα τμήματα τείνουν να δρουν μόνοι τους επειδή δεν γνωρίζουν ποια είναι η ευθύνη τους. Μπορούν επίσης να αναλάβουν οι ίδιοι την αποστολή να αποφύγουν την αντιπαράθεση, εφόσον το άτομο ή η υπηρεσία στην οποία προσπαθούν να μεταβιβάσουν την ευθύνη μπορούν να το αρνηθούν.
Υπό αυτή τη φιλοσοφία, τα τμήματα απομονώνονται το ένα από το άλλο και η ομαδική εργασία γίνεται ελάχιστη. Κάθε μέρος της εταιρείας "κάνει το δικό της πράγμα" χωρίς να εξετάζει το καλό του συνόλου. Η επικοινωνία μεταξύ διοίκησης και χαμηλότερων επιπέδων του οργανισμού και μεταξύ των τμημάτων μπορεί να είναι ελάχιστη επειδή ο οργανισμός δεν διαθέτει κανένα επίσημο σύστημα μέσω του οποίου να μπορούν να διοχετεύονται πληροφορίες.
7. Οι περισσότεροι άνθρωποι αισθάνονται ότι οι συναντήσεις είναι σπατάλη χρόνου.
Αναγνωρίζοντας ότι υπάρχει ανάγκη για καλύτερο συντονισμό και επικοινωνία, ο αναπτυσσόμενος οργανισμός μπορεί να αρχίσει να πραγματοποιεί συναντήσεις. Δυστυχώς, σε πολλές επιχειρήσεις αυτές οι συναντήσεις δεν είναι τίποτα περισσότερο από συζητήσεις μεταξύ ανθρώπων. Δεν έχουν προγραμματισμένες ατζέντες και συχνά δεν έχουν καθοδηγημένο ηγέτη. Κατά συνέπεια, οι συναντήσεις καθίστανται ελεύθερες για όλους, τείνουν να σπρώχνουν αδιάκοπα και σπάνια να οδηγήσουν σε αποφάσεις.
Οι άνθρωποι αισθάνονται απογοητευμένοι και καταλήγουν στο συμπέρασμα ότι "οι συναντήσεις μας είναι χάσιμο χρόνου".
Για παράδειγμα, λίγο μετά τη συμμετοχή του John Sculley στην Apple Computer, παρακολούθησε μια συνάντηση διαχείρισης στο Pajaro Dunes της Καλιφόρνια, όπου η Apple είχε πολλά υποχωρήματα. Ενώ ο Sculley προσπάθησε να επικεντρωθεί σε στρατηγικά θέματα, είχε σχετικά μικρή επιτυχία στον έλεγχο της συζήτησης. Η παραδοσιακή διαδικασία λειτουργίας αυτής της ομάδας ήταν για τα μέλη να λένε ό, τι ήταν στο μυαλό τους, ανεξάρτητα από την πραγματική βάση ή τη συνάφειά τους με το συγκεκριμένο θέμα της ημερήσιας διάταξης.
Ως αποτέλεσμα, ήταν δύσκολο να επιτευχθούν οι στόχοι αυτών των συναντήσεων με αποτελεσματικό τρόπο.
Άλλες καταγγελίες για συναντήσεις αφορούν την έλλειψη παρακολούθησης των αποφάσεων που λαμβάνονται. Ορισμένες εταιρείες προγραμματίζουν ετήσιες ή μηνιαίες συνεδριάσεις προγραμματισμού κατά τις οποίες ορίζονται στόχοι για μεμονωμένους υπαλλήλους, τμήματα και την εταιρεία ως σύνολο. Αυτές οι συνεδρίες είναι χάσιμο χρόνου αν οι άνθρωποι αγνοούν τους στόχους που έχουν τεθεί ή αποτύχουν να παρακολουθήσουν την πρόοδό τους προς αυτούς τους στόχους.
Ένα ακόμη παράδειγμα της αναποτελεσματικής χρήσης του χρόνου συνάντησης μπορεί να εμφανιστεί στη διαδικασία αξιολόγησης της απόδοσης. Σε πολλές οργανώσεις που αρχίζουν να κάνουν τη μετάβαση στην επαγγελματική διαχείριση, οι αξιολογήσεις των επιδόσεων είναι απλώς συζητήσεις μεταξύ εποπτών και υπαλλήλων. Δεν είναι δυνατή η ρύθμιση αντικειμενικών στόχων απόδοσης ή, εάν έχει οριστεί, ενδέχεται να μην παρακολουθείται από υπάλληλο ή διαχειριστή. Οι διαχειριστές στις επιχειρήσεις αυτές τείνουν επίσης να αποφεύγουν να παρέχουν αρνητικά σχόλια.
Χωρίς τέτοια ανατροφοδότηση, οι εργαζόμενοι δεν μπορούν να μάθουν τι πρέπει να κάνουν για να βελτιώσουν την απόδοση. Επειδή ανταλλάσσονται λίγες πραγματικές πληροφορίες, οι συναντήσεις αξιολόγησης της απόδοσης είναι σπατάλη χρόνου τόσο του επόπτη όσο και του υποταγμένου.
8. Όταν τα σχέδια γίνονται, υπάρχει πολύ λίγη συνέχεια, οπότε τα πράγματα απλά δεν τελειώνουν.
Ένα άλλο σημάδι μιας επιχειρηματικότητας με αυξανόμενους πόνους είναι η έλλειψη παρακολούθησης μετά την ολοκλήρωση των σχεδίων.
Αναγνωρίζοντας ότι η ανάγκη για σχεδιασμό είναι μεγαλύτερη από ό, τι στο παρελθόν, ένας επιχειρηματίας μπορεί να εισάγει μια διαδικασία σχεδιασμού. Οι άνθρωποι περνούν από τις προτάσεις για την εκπόνηση επιχειρηματικών σχεδίων , αλλά τα πράγματα που σχεδιάστηκαν απλά δεν γίνονται. Σε μια καταπληκτική περίπτωση, δεν υπήρξε παρακολούθηση απλώς και μόνο επειδή το σχέδιο, μετά την προετοιμασία, απλώς καθόταν σε ένα συρτάρι για ολόκληρο το έτος μέχρι τη διαδικασία σχεδιασμού του επόμενου έτους. Όταν ρωτήθηκε για το σχέδιο, ένας ανώτερος διευθυντής δήλωσε: «Αχ. Είναι στο γραφείο μου, ποτέ δεν το βλέπω ».
Σε ορισμένες περιπτώσεις δεν υπάρχει συνέχεια, επειδή η εταιρεία δεν έχει αναπτύξει ακόμη επαρκή συστήματα για την παρακολούθηση των στόχων της. Για παράδειγμα, πολλές επιχειρήσεις επιθυμούν να παρακολουθήσουν οικονομικούς στόχους αλλά δεν έχουν αναπτύξει ένα λογιστικό σύστημα που να μπορεί να παράσχει τις απαραίτητες πληροφορίες για το σκοπό αυτό.
Σε άλλες περιπτώσεις, η παρακολούθηση δεν συμβαίνει επειδή το προσωπικό δεν έχει λάβει την κατάλληλη εκπαίδευση για τον καθορισμό, την παρακολούθηση και την αξιολόγηση των στόχων. Θέτουν στόχους που δεν μπορούν να επιτευχθούν ή δεν μπορούν να μετρηθούν ή δεν ξέρουν πώς να αξιολογούν και να παρέχουν χρήσιμη ανατροφοδότηση για την επίτευξη του στόχου. Αυτά τα προβλήματα τείνουν να εμφανίζονται πιο συχνά στη διαδικασία αξιολόγησης της απόδοσης.
9. Μερικοί άνθρωποι αισθάνονται αβέβαιοι για τη θέση τους στην επιχείρηση.
Ως συνέπεια άλλων οργανωτικών πόνων ανάπτυξης, οι εργαζόμενοι αρχίζουν να αισθάνονται ανασφαλείς σχετικά με τις θέσεις τους στην επιχείρηση.
Συνήθως, ο επιχειρηματίας έχει άγχος για τα προβλήματα που αντιμετωπίζει ο οργανισμός και έχει επομένως μισθώσει έναν "βαρέων βαρών" διευθυντή από το εξωτερικό. Αυτή η ενέργεια μπορεί να συνοδεύτηκε από τον τερματισμό ενός ή περισσοτέρων διαχειριστών. Οι εργαζόμενοι αισθάνονται ανήσυχοι εν μέρει επειδή δεν καταλαβαίνουν τους λόγους για αυτές και άλλες αλλαγές. Όταν το άγχος γίνει πολύ υψηλό, μπορεί να προκληθούν προβλήματα ηθικής ή υπερβολικός κύκλος εργασιών.
Οι εργαζόμενοι ενδέχεται επίσης να γίνουν επισφαλείς επειδή δεν μπορούν να δουν την αξία της θέσης τους στην επιχείρηση. Αυτό συμβαίνει όταν οι ρόλοι και οι ευθύνες δεν καθορίζονται σαφώς και συμβαίνουν επίσης τερματισμοί. Οι εργαζόμενοι αρχίζουν να αναρωτιούνται εάν θα είναι οι επόμενοι "να πάρουν το τσεκούρι". Σε μια προσπάθεια να προστατευθούν, κρατούν τις δραστηριότητές τους μυστικές και δεν "κάνουν κύματα". Αυτό έχει ως αποτέλεσμα την απομόνωση και τη μείωση της ομαδικής εργασίας.
Ολόκληρα τμήματα μπορεί να έρθουν να υποφέρουν από την ανάγκη να παραμείνουν απομονωμένα προκειμένου να προστατευθούν από την εξάλειψή τους. Αυτό μπορεί να οδηγήσει σε μια ορισμένη ποσότητα σχιζοφρένειας μεταξύ των εργαζομένων. Αρχίζουν να ρωτούν: «Είμαι πιστός στο τμήμα μου ή στον οργανισμό γενικότερα;»
10. Η εταιρεία συνεχίζει να αυξάνεται στις πωλήσεις, αλλά όχι στα κέρδη.
Εάν επιτρέπεται να υπάρχουν όλοι οι άλλοι αυξανόμενοι πόνοι, μπορεί να προκύψει ένα τελικό σύμπτωμα. Σε ορισμένες περιπτώσεις, οι πωλήσεις συνεχίζουν να αυξάνονται, ενώ τα κέρδη παραμένουν επίπεδα, έτσι ώστε η εταιρεία να κατορθώσει μόνο να αυξήσει τον φόρτο εργασίας της. Στις χειρότερες περιπτώσεις, οι πωλήσεις αυξάνονται ενώ τα συνολικά κέρδη μειώνονται. Όπως θα δείτε στα κεφάλαια που ακολουθούν, οι εταιρείες ενδέχεται να αρχίσουν να χάνουν χρήματα χωρίς να έχουν ιδέα γιατί . Η απώλεια των επιχειρήσεων μπορεί να είναι αρκετά σημαντική, παρόλο που οι πωλήσεις είναι επάνω. Υπάρχουν πολλά παραδείγματα επιχειρηματικών εταιρειών που έχουν βιώσει αυτό το πρόβλημα, συμπεριλαμβανομένων των εταιρειών Apple Computer, Maxicare, Wang Laboratories, People Express και Osborne Computer.
Σε σημαντικό αριθμό εταιρειών, η μείωση των κερδών μπορεί να είναι αποτέλεσμα μιας υποκείμενης φιλοσοφίας που τονίζει τις πωλήσεις. Οι άνθρωποι σε τέτοιες εταιρείες μπορούν να πουν: "Εάν οι πωλήσεις είναι καλές, τότε το κέρδος θα είναι επίσης καλό", ή "Το κέρδος θα φροντίσει τον εαυτό του." Το κέρδος στις εταιρείες αυτές δεν είναι σαφής στόχος, αλλά μόνο ό, τι παραμένει μετά από δαπάνες.
Σε εταιρείες με προσανατολισμό στις πωλήσεις, οι άνθρωποι συχνά συνηθίζουν να ξοδεύουν ό, τι χρειάζονται για να πραγματοποιήσουν πώληση ή να προωθήσουν τον οργανισμό. Οι οργανισμοί μπορεί επίσης να υποφέρουν εξαιτίας συστημάτων που επιβραβεύουν τους υπαλλήλους για την επίτευξη στόχων πωλήσεων και όχι για κερδοσκοπικούς στόχους.
Μέτρηση οργανωτικών αναπτυξιακών πόνων
Μερικοί άνθρωποι πιστεύουν ότι η λύση στα προβλήματα ανάπτυξης είναι να αποφευχθεί η ανάπτυξη.
Δυστυχώς, πολύ σύντομα μετά την ίδρυση μιας οργάνωσης, πρέπει να αναπτυχθεί ή να πεθάνει. Οι διαχειριστές μπορούν, ωστόσο, να ελέγξουν το ρυθμό ανάπτυξης, αλλά δεν είναι ρεαλιστικό να προσπαθήσουμε να παραμείνουμε σε ένα δεδομένο μέγεθος ή στάδιο ανάπτυξης.
Αυτό σημαίνει ότι πρέπει να μάθουμε πώς να διαχειριστούμε την ανάπτυξη και τις αναπόφευκτες μεταβάσεις που απαιτεί. Οι υπεύθυνοι των ταχέως αναπτυσσόμενων εταιρειών, οποιουδήποτε μεγέθους ή τύπου, πρέπει να μάθουν να αναγνωρίζουν τους οργανωτικούς αυξανόμενους πόνους και να λαμβάνουν μέτρα για να τους ανακουφίσουν ώστε οι οργανώσεις τους να συνεχίσουν να λειτουργούν με επιτυχία.